Construire l'avion en vol : quand l'agilité devient de l'improvisation
- michelinegarceau
- 29 juin
- 3 min de lecture
Depuis plusieurs décennies, dans les organisations où j'interviens, j'entends régulièrement cette expression : « On construit l'avion en vol. »
Chaque fois, je m'arrête quelques secondes.
Parce que derrière cette phrase se cache parfois une réalité inspirante… et parfois une réalité beaucoup plus préoccupante.
Nous avons souvent l'impression qu'il s'agit d'une expression récente. Pourtant, cette métaphore remonte aux années 1920-1930. Le philosophe Otto Neurath comparait alors les sociétés humaines à des marins contraints de réparer leur bateau en pleine mer, sans jamais pouvoir revenir au port pour repartir de zéro.
L'idée était profondément juste : dans un monde complexe, nous devons continuer d'avancer tout en apprenant, en ajustant et en nous adaptant.
Des décennies plus tard, avec l'émergence du Lean, de l'agilité et des approches itératives, cette image s'est naturellement imposée dans le monde des organisations.
À l'origine, c'était une invitation à l'humilité.
Aujourd'hui, dans certains milieux, c'est parfois devenu un slogan.
Je comprends parfaitement quei cette approche ait gagné en popularité.
Le monde évolue rapidement. Les attentes des clients changent sans cesse. Les technologies transforment continuellement nos façons de travailler. Les organisations qui attendent d'avoir toutes les réponses avant d'agir risquent souvent d'arriver trop tard.
L'agilité nous a offert quelque chose de précieux : le droit d'apprendre en avançant.
Mais il existe une différence fondamentale entre apprendre en chemin… et improviser en chemin.
Et cette différence change tout.
Lorsque j'accompagne des équipes en transformation, ce qui génère de la résistance n'est pas l'incertitude. L'incertitude fait partie de toute transformation.
Ce qui épuise les équipes, c'est plutôt l'absence de repères.
Les employés acceptent généralement qu'un projet évolue. Ils comprennent que certaines réponses restent à découvrir. Ils sont même souvent heureux de contribuer à bâtir la solution.
En revanche, ils ont besoin de savoir pourquoi ils avancent, dans quelle direction ils se dirigent et selon quels principes les décisions seront prises.
Or, trop souvent, j'observe que l'expression « construire l'avion en vol » sert à masquer une vision incomplète, des décisions reportées, des rôles mal définis ou des responsabilités floues.
Parfois même, elle devient un prétexte pour transférer le travail de réflexion vers les équipes.
Au nom de la co-construction, on demande aux employés de composer avec une ambiguïté permanente.
Et à force de naviguer dans le brouillard, plusieurs finissent par se désengager.
Non pas parce qu'ils refusent le changement.
Mais parce qu'ils ne savent plus ce que signifie réussir dans ce changement.
Je crois profondément qu'une organisation peut construire certaines parties de son avion en plein vol.
Elle peut ajuster ses processus. Modifier sa trajectoire. Tester de nouvelles approches. Remettre certaines hypothèses en question.
Mais avant le décollage, quelques éléments devraient déjà être solidement arrimés.
La destination. La raison du voyage. Les principes qui guideront les décisions.
Et surtout…
La confiance que quelqu'un tient réellement les commandes.
L'agilité ne devrait jamais devenir une excuse pour l'improvisation.
Au contraire.
Plus l'environnement est complexe, plus les leaders ont la responsabilité de créer de la clarté là où ils le peuvent.
Ils n'ont pas besoin d'avoir toutes les réponses.
Mais ils ont le devoir d'offrir suffisamment de repères pour permettre aux équipes d'avancer avec confiance.
Parce que lorsqu'on construit un avion en vol, il n'y a pas que les mécaniciens à bord.
Il y a aussi des passagers.
Et, qu'on le veuille ou non, ils confient leur sécurité à ceux qui pilotent l'appareil.
Ils n'ont pas besoin de connaître chaque détail du plan de vol.
Mais ils ont besoin de croire que quelqu'un sait où il va.
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