Syndrome de l'imposteur : et si c'était un inconfort de croissance?

DOSSIER | LE SENTIMENT D’IMPOSTURE

Anna (nom fictif) me confie :

« Avant, j’étais sûre de moi. Maintenant, j’ai constamment l’impression de ne pas être à la hauteur. »

Cette phrase, ou une variante de celle-ci, je l’ai entendue plus d’une fois en accompagnement.

Anna, une gestionnaire expérimentée, venait d’accéder à des responsabilités plus importantes. Elle connaissait son métier. Elle avait de l’expérience. Elle avait obtenu des résultats. Si on lui avait confié ce nouveau rôle, ce n’était certainement pas par hasard.

Et pourtant, quelque chose avait changé.

Elle réfléchissait davantage avant de prendre certaines décisions. Elle se comparait à des collègues qui occupaient des fonctions semblables depuis plusieurs années. Des situations qu’elle aurait auparavant abordées avec assurance suscitaient maintenant davantage de questions.

Elle avait une explication : « Je pense que j’ai le syndrome de l’imposteur. »

Et elle voulait travailler sa confiance en elle.

Mais au fil de notre conversation, une autre question s’est imposée :

Qu’est-ce qui avait réellement changé : ses compétences… ou le contexte dans lequel elle devait maintenant les exercer?

Quand nos compétences restent, mais que nos repères disparaissent

Dans son rôle précédent, Anna disposait de quelque chose que l’on sous-estime parfois : des repères. Elle connaissait les attentes. Elle avait vécu suffisamment de situations pour reconnaître rapidement certains problèmes. Elle savait à qui parler. Elle pouvait anticiper les réactions. Elle avait développé des automatismes.

Elle possédait non seulement les compétences nécessaires pour exercer son rôle, mais aussi l’expérience accumulée qui lui permettait de les utiliser avec fluidité.

Puis le contexte avait changé.

De nouvelles responsabilités. Des décisions plus complexes. Des interlocuteurs différents. Davantage d’ambiguïté. Des situations qu’elle n’avait encore jamais rencontrées. Ses compétences n’avaient pas disparu.

Ses repères, eux, étaient à reconstruire.

Et si une partie de ce que nous appelons parfois « syndrome de l’imposteur » se trouvait précisément là?

Passer de « je sais faire » à « j’apprends à faire autrement »

Nous avons tendance à imaginer la progression professionnelle comme une ligne ascendante.

Nous développons nos compétences. Nous acquérons de l’expérience. Nous devenons plus confiants. Puis nous passons au niveau suivant. Et nous nous attendons inconsciemment à transporter avec nous le même sentiment de maîtrise.

Mais la croissance fonctionne rarement ainsi.

Un nouveau rôle peut nous faire passer temporairement d’un espace où nous étions expérimentés à un espace où nous redevenons, au moins en partie, apprenants.

Cela ne signifie pas que nous repartons de zéro.

Nous arrivons avec notre expérience, notre jugement, nos connaissances, nos qualités et tout ce que nous avons construit jusque-là. Mais nous devons maintenant apprendre à les mobiliser dans un environnement différent.

Et cette période peut être profondément inconfortable.

Parce qu’après avoir connu le sentiment de maîtrise, redevenir apprenant peut facilement ressembler à une perte de compétence.

Alors que ce n’est pas nécessairement ce qui se produit.

Syndrome de l'imposteur : ce que les transitions peuvent nous apprendre

Les travaux scientifiques sur le phénomène de l’imposteur nous invitent de plus en plus à ne pas considérer celui-ci uniquement comme une caractéristique individuelle.

Une importante revue systématique de la littérature consacrée au phénomène de l’imposteur au travail souligne que les sentiments d’imposture peuvent aussi varier selon les situations et le contexte professionnel.

Les périodes de transition sont particulièrement intéressantes à observer. Les recherches sur les transitions vers des rôles de leadership montrent en effet que prendre un nouveau rôle ne consiste pas seulement à apprendre de nouvelles tâches.

Il faut aussi développer de nouveaux repères, comprendre de nouvelles attentes et, parfois, reconstruire une partie de son identité professionnelle.

On ne doit plus seulement faire le nouveau rôle.

On doit progressivement apprendre à se reconnaître soi-même dans ce rôle.

Et cela prend du temps.

Une étude récente menée auprès de leaders organisationnels décrit justement cette évolution : plusieurs participants racontent être passés, au cours de leur développement comme leaders, par des périodes d’incertitude identitaire et de sentiment d’imposture avant de développer progressivement une identité de leader plus cohérente.

Cela ne signifie évidemment pas que tout sentiment d’imposture est un signe de croissance.

Mais cela ouvre une possibilité intéressante : parfois, l’inconfort que nous interprétons comme la preuve que nous ne sommes pas à notre place pourrait simplement accompagner le processus par lequel nous apprenons à occuper une nouvelle place.

Nous nous comparons parfois à la mauvaise personne

Il existe également un piège assez subtil dans ces périodes de transition. Nous nous comparons. La nouvelle gestionnaire observe une collègue qui dirige depuis dix ans. Le nouveau directeur regarde celui qui participe au comité exécutif depuis plusieurs années. La personne qui prend la parole pour la première fois devant un grand groupe se compare à celle qui donne des conférences depuis vingt ans.

Et nous comparons parfois notre début dans un nouveau territoire avec la maîtrise que quelqu’un d’autre a mis des années à construire.

Évidemment, l’écart paraît immense. Mais nous oublions quelque chose. Nous voyons leur aisance actuelle. Nous ne voyons pas nécessairement leurs premières hésitations, leurs erreurs, les conversations difficiles qu’ils ont mal gérées, les décisions qu’ils ont regrettées ou les années pendant lesquelles ils ont eux aussi construit leurs repères.

La comparaison devient alors une preuve supplémentaire :

« Regarde comme cette personne est naturelle dans ce rôle. Moi, je dois réfléchir à tout. Je ne dois pas être faite pour ça. »

Peut-être.

Mais peut-être sommes-nous simplement en train de comparer une compétence en construction à une compétence devenue familière.

L’inconfort de croissance

C’est ici que j’aime utiliser l’expression inconfort de croissance.

Non pas comme un diagnostic ou un concept scientifique établi. Plutôt comme une façon différente de poser la question.

Lorsque quelque chose grandit — nos responsabilités, notre influence, notre expertise, notre rôle — notre sentiment de maîtrise ne grandit pas nécessairement au même rythme.

Il peut même temporairement diminuer.

Nous devons expérimenter. Faire certaines choses pour la première fois. Demander conseil. Nous tromper parfois. Ajuster. Recommencer.

Et surtout accumuler suffisamment d’expériences pour que ce qui nous demandait auparavant énormément d’attention commence progressivement à devenir plus familier.

Le sentiment d’inconfort n’est donc pas nécessairement le signal :

« Tu n’es pas capable. »

Il peut parfois simplement signifier :

« Tu n’es pas encore familière avec ce territoire. »

Et ce ne sont pas du tout les mêmes conclusions.

« Je ne suis pas à ma place » ou « j’apprends encore à occuper ma place »?

Cette distinction peut sembler sémantique.

Elle ne l’est pas.

« Je ne suis pas à ma place » nous amène à remettre en question notre légitimité.

« J’apprends encore à occuper ma place » reconnaît à la fois notre compétence et ce qu’il nous reste à développer.

La première affirmation ferme. La seconde permet d’apprendre.

Cela ne veut pas dire qu’il faut transformer chaque difficulté en discours positif.

Parfois, une nouvelle fonction révèle réellement des compétences à développer. Nous pouvons avoir besoin de formation, d’accompagnement, de rétroaction ou simplement de davantage d’expérience.

Reconnaître cela n’est pas un aveu d’incompétence.

Être compétent ne signifie pas ne plus avoir besoin d’apprendre.

Et peut-être est-ce précisément là que notre relation au sentiment d’imposture peut commencer à changer.

Une question à cultiver

Lorsque le doute apparaît dans une période de changement, avant de conclure :

« Je ne suis peut-être pas à la hauteur »,

nous pourrions nous arrêter et nous demander :

Qu’est-ce qui a changé?

Est-ce réellement ma compétence? Ou les attentes? Le niveau de complexité? Les personnes avec lesquelles j’interagis? Les décisions que je dois maintenant prendre? Les repères sur lesquels je pouvais auparavant m’appuyer?

Puis une autre question :

Qu’est-ce que je considère aujourd’hui comme une preuve de mon incompétence qui pourrait simplement être une preuve que je suis encore en apprentissage?

Il existe évidemment des situations où nous devons développer de nouvelles compétences.

Mais il existe aussi ces moments particuliers où nous sommes parfaitement capables d’avancer tout en ne nous sentant pas encore complètement à l’aise dans l’espace que nous sommes en train d’occuper.

Peut-être que la prochaine fois que cette petite voix vous dira :

« Tu n’es pas à ta place »,

il vaudra la peine de lui répondre :

« Peut-être. Mais il est aussi possible que je sois simplement en train d’apprendre à l’occuper. »

Parce que le doute n’est pas toujours le signe que nous ne sommes pas à notre place.

Il est parfois le signe que nous sommes en train d’en prendre une nouvelle.

Pour aller plus loin — Références scientifiques

Gullifor, D. P., Gardner, W. L., Karam, E. P., Noghani, F. & Cogliser, C. C. (2024). The impostor phenomenon at work: A systematic evidence-based review, conceptual development, and agenda for future research. Journal of Organizational Behavior.

Cette revue systématique de 188 travaux sur le phénomène de l’imposteur au travail permet notamment de mieux comprendre ses dimensions individuelles et situationnelles.

Miscenko, D., Guenter, H. & Day, D. V. (2025). The transition to leadership: A systematic review and research agenda. Journal of Organizational Behavior.

Cette revue de la littérature sur les transitions vers le leadership montre que le passage à un rôle de leader implique non seulement l’apprentissage du rôle, mais également un processus d’adaptation et de construction identitaire.

Miscenko, D. & coll. (2026). Étude sur le développement de l’identité de leader et l’expérience du phénomène de l’imposteur chez des leaders organisationnels. Journal of Organizational Behavior.

Les récits recueillis illustrent notamment comment l’incertitude identitaire et les sentiments d’imposture peuvent évoluer au cours du développement d’une identité de leader.

🌿Pour poursuivre votre réflexion

Parce qu'une réflexion en nourrit souvent une autre, je vous propose trois lectures complémentaires.

1. Quand le vent emporte ce qu’on croyait solide : l’illusion du contrôle

   Que se passe-t-il lorsque nos repères vacillent et que ce que nous pensions maîtriser nous échappe? Une invitation à revoir notre rapport au contrôle lorsque tout ne se déroule plus comme prévu.  https://www.cultiverlessentiel.ca/post/quand-le-vent-emporte-ce-qu-on-croyait-solide-l-illusion-du-contrôle

   
   

2. Quand les parcours atypiques deviennent des compétences professionnelles 

   Et si les détours, les transitions et les expériences que nous n’avions pas prévues avaient développé des compétences que nous ne reconnaissons pas toujours? Un autre regard sur la richesse de nos parcours. https://www.cultiverlessentiel.ca/post/quand-les-parcours-atypiques-deviennent-des-compétences-professionnelles

   
   

3. Les mots qui nous nuisent : quand notre langage nous limite Les mots que nous utilisons pour parler de nous et de ce que nous vivons ne sont jamais tout à fait neutres. Et si changer quelques mots permettait parfois de changer notre regard sur nous-mêmes? https://www.cultiverlessentiel.ca/post/les-mots-qui-nous-nuisent-quand-notre-langage-nous-limite