Retour au bureau : présence ou pertinence?

Pendant la pandémie, les organisations ont dû se réinventer à une vitesse fulgurante. En quelques semaines, le télétravail est devenu la norme, obligeant dirigeants et gestionnaires à revoir leurs façons de faire pour maintenir les opérations, la productivité et le développement des affaires.

Les gestionnaires ont dû s’adapter rapidement : leadership à distance, mobilisation en contexte d’incertitude, gestion par objectifs, communication plus intentionnelle. Malgré les défis, plusieurs équipes ont non seulement tenu le coup, mais ont aussi développé de nouvelles compétences, de nouveaux réflexes et une plus grande autonomie. Cela a également contribué à créer de nouvelles attentes et de nouvelles normes pour les employés.

Alors qu’on pensait que la pandémie avait irrémédiablement transformé le modèle du travail, le balancier semble aujourd’hui repartir dans l’autre sens.

Le retour en présentiel : une solution évidente?

De plus en plus d’organisations souhaitent ramener leurs employés au bureau, parfois de façon souple, parfois de manière plus autoritaire. Les arguments avancés sont souvent les mêmes :

• renforcer l’esprit d’équipe,

• améliorer la collaboration,

• favoriser les synergies,

• soutenir l’innovation.

Sur papier, ces intentions sont nobles et légitimes. Mais sur le terrain, la réalité est parfois tout autre.

Quand la présence ne crée pas la rencontre

Dans plusieurs organisations que j’accompagne, j’observe que le retour en présentiel s’opère à raison de deux ou trois jours par semaine, souvent sans réelle coordination entre les équipes. Résultat :

• des employés qui ne croisent aucun de leurs collègues,

• des bureaux occupés, mais silencieux,

• des équipes qui se réunissent… dans une salle de conférence pour collaborer sur Teams.

La question mérite d’être posée : quelle est la valeur ajoutée réelle de cette présence physique?

Si l’objectif est la collaboration, mais que les conditions ne permettent ni la rencontre, ni la discussion informelle, ni un travail collectif vivant, sommes-nous en train de confondre présence et pertinence?

La présence physique, à elle seule, ne garantit ni la collaboration ni l’engagement. Sans intention claire, sans rituels adaptés et sans leadership cohérent, elle peut même devenir un simple décor organisationnel.

Et l’engagement dans tout ça?

Quel est le niveau d’engagement d’un employé qui n’a d’autre choix que de se conformer à une directive de retour en présentiel qu’il ne comprend pas — ou dont il ne perçoit pas les bénéfices?

Lorsque les décisions sont perçues comme incohérentes avec la réalité du travail ou déconnectées des besoins des équipes, elles risquent de fragiliser :

• le sentiment de confiance,

• la perception d’autonomie,

• la relation psychologique entre l’employé et l’organisation.

Et si la vraie question était ailleurs?

Plutôt que de chercher à « forcer » la collaboration par la présence physique, ne serait-il pas plus pertinent de se poser une autre question :

Comment développe-t-on des équipes solides, engagées et collaboratives, peu importe le mode de travail?

Le travail virtuel n’est pas une solution de second ordre. C’est un contexte qui demande des compétences spécifiques, des rituels adaptés et une intention claire. Or, depuis la pandémie, plusieurs organisations ont surtout réagi à l’urgence sans véritablement adopter le télétravail comme mode de fonctionnement à part entière, alors que de nombreux employés, eux, l’ont pleinement intégré à leur réalité professionnelle. Force est de constater que, peu d’organisations ont réellement investi dans le développement des équipes en virtuel.

Investir là où l’impact est réel

Développer la collaboration et l’esprit d’équipe, ça ne s’improvise pas. Cela passe notamment par :

• des rituels d’équipe porteurs

  de sens,

• des espaces de dialogue structurés,

• des compétences relationnelles et conversationnelles renforcées,

• un leadership qui mise sur la clarté, la confiance et la responsabilisation.

Autrement dit, ce n’est pas le lieu qui crée l’engagement, mais la qualité des interactions.

En conclusion

Le débat ne devrait peut-être pas être présentiel vs télétravail, mais plutôt :

• Qu’est-ce que nous cherchons réellement à nourrir?

• Et quels leviers avons-nous pour y arriver, de façon cohérente et durable?

Le retour au bureau peut être une formidable opportunité… à condition qu’il soit pensé comme un moyen, et non comme une fin en soi.

Et si, au lieu d’imposer la présence, nous investissions davantage dans ce qui crée réellement du lien, de l’engagement et de la performance — derrière l’écran ou au bureau?

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